Золотой 1С:Франчайзи. Финал

Ну все, заканчиваем кейс для 1С:Франчайзи. Специально ждал конца месяца, чтобы подбить итоги в цифрах – мы сами сидим на этом кейсе.

Главная цифра, о которой шла речь в этом кейсе – внутренняя стоимость единицы работ, т.е. балла. Я утверждал, что можно эту стоимость снизить вдвое – производить то же количество работ за вдвое меньшее время.

Вот наш график, по одному из клиентов (ключевому на данный момент):

image

Как видите, до применения кейса (т.е. до апреля) стоимость балла болталась примерно на одном уровне. Это означает, что, тратя одно и то же количество часов, мы производили одно и то же количество результата – в среднем 1 балл за 0.9 часа.

В первый месяц применения кейса стоимость балла резко упала, до 0.22 часов это примерно в четыре раза. Первый месяц, конечно, стоит учитывать, но ему нельзя доверять полностью, потому что там был резкий скачок сдачи работ – закрылось несколько «дорогих» задач, которые из-за неуправляемого жизненного цикла задач тянулись, как резина.

Второй месяц – более показательный и правильный. Во-первых, уже не было старых задач, которые бы закрылись – все задачи, закрытые в мае, родились в предыдущие два месяца, т.е. во время применения кейса. Во-вторых, применение кейса устаканилось и вошло в привычку. Итог – 0.33 часа за 1 балл, что в три раза лучше, чем было до кейса.

Разумеется, положительные результаты получились не только по этому клиенту, но и в целом по всем работам. В том числе – по внутренним, которых у нас достаточно много – больше, чем для внешних клиентов.

Вот, например, график суммарного количества произведенных баллов нашего главного разработчика:

image

Как видите, до кейса он в среднем выдавал 200 баллов в месяц, а теперь эта цифра выросла до 370 – прирост в 1.88 раза.

Здесь интересно понять зависимость цифр. Мы, Окнософт, стараемся мало заниматься услугами для клиентов, наш приоритет – разработка. До применения кейса у нас была проблема – на клиентов уходило слишком много времени, а на разработку оставалось очень мало.

Применение кейса позволило нам из этой ловушки выбраться – у нас появилось, пусть еще недостаточно, но намного больше времени на развитие. Результат не заставил себя ждать: мы реализовали три очень важных для Окнософта продукта.

Первый – сайт https://business-programming.ru. Ключевое слово - сайт, потому что раньше мы делали только бизнес-приложения, работающие через интернет. Сайт сделан на metadata.js, но ключевым успехом является не сам сайт, и не контент, а доработка платформы и ее компонентов. Теперь на metadata.js можно делать еще и сайты. Причем, сайт содержит функциональность CMS и микросервисы.

Второй проект увидеть можно будет через несколько дней – это сервис проверки данных в базах 1С с поставкой контента онлайн.

Третий проект, до которого долго не доходили руки – безбумажка, т.е. функциональность цеховой диспетчеризации, работающая через браузер и с крутой визуализацией (это важно для оконного производства, например). Работа безбумажки через браузер – например, использование сканера штрихкодов, подключенного к телевизору – значительно расширит и упростит возможности применения решений на metadata.js в производстве. Особенно с учетом простоты работы с внешними событиями в коде metadata.js – их можно ловить в любом месте, а не только в активной форме, как в 1С.

Но все познается в сравнении. Три проекта за 2 месяца – много или мало? Если вспомнить, что за предыдущие 6 месяцев проект был один (сервис параметрических заказов), то прирост колоссальный – с 0.15 проекта в месяц до 1.5 проектов в месяц.

Для нас эти проекты ценнее, чем отгруженные часы, потому что они нас развивают - все, что мы вкладываем в понятие Окнософт. Платформу, продуктовую линейку, каналы продаж, функциональность тиражных решений. В отличие от отгруженных часов, единственный выхлоп которых – деньги.

Конечно, проекты все разные по сложности и трудозатратам, и только по их количеству судить сложно. Поэтому мы и используем несколько цифр, которые я привел, чтобы понимать свое состояние и динамику максимально адекватно.

Видя комплексную оценку, мы понимаем, что кейс работает и приносит реальную пользу бизнесу, причем – очень быстро.

В нашем случае этого кейса мало, потому что, как вы поняли, наш приоритет – разработка. Перекос виден на цифрах – в 3 раза лучше по клиентам, в 1.88 раза лучше в целом. Причина очевидна – эффективность внутренних работ тоже надо повышать. Но даже косвенное влияние кейса на проекты развития превосходит все ожидания.

Ну, про нас поговорили, теперь про вас. Я обещал, что отвечу на вопросы – попробую. Вопросы сгруппирую.

«Не верю»

Вера не требуется. Если вы считаете, что вам нужна вера, то с вами что-то не так.

Вера была бы нужна, если бы я вам чего-то продать пытался – консалтинг, книжку, семинар или членство в клубе. Тогда и у меня был бы мотив вашу веру взращивать. Но я вам ничего не продаю, поэтому вопрос веры – сугубо ваш личный, он субъективен и никак со мной не связан.

Ну и вообще, у нас тут кейс, а не секта. У нас – бизнес, у вас – тоже. Наш бизнес вашему ничего не должен, как и ваш – нашему. Причем, верить тоже не должен.

Вот когда один программист 1С придумал, как ускорить проведение документов вдвое, и изложил этот способ, нужна ли второму программисту 1С вера, чтобы попробовать применить тот же способ? Не исключаю, конечно, что кому-то нужна, но большинству – нет.

Ставишь копию базы, вносишь предложенные изменения, смотришь на результат. Получилось вдвое – круто. Получилось в 1.5 раза – круто. Не изменилось или стало хуже – пишешь автору. Он или попробует помочь, и сделает свой способ более абстрактным, или скажет «пф, мне-то что, у меня получилось».

Что плохого случится со вторым программистом 1С? Ничего. Даже если результата не будет, он просто потратит немного времени – причем, с пользой.

С кейсом ситуация ровно та же. Как я говорил в первой статье, затраты на его внедрение – ничтожны. Большинство методов вообще внедряются бесплатно. Покупать ничего не требуется, в том числе у нас.

Зачем тогда вера?

«А ты покажи, докажи»

Что смог – показал. Про «доказать» - см. выше, про веру, смысл один и тот же.

Доказательство – это очень трудоемкий процесс, и цель его – собственно, доказательство. У меня такой цели нет, я ж не диссертацию защищаю. Доказать вы можете сами себе, если попробуете. Я вам ничего доказать не смогу.

Даже не смогу доказать, что у нас кейс сработал. Элементарно – вы скажете, что я графики от балды нарисовал. И какие бы цифры, отчеты, выписки со счета или из налоговой я не привел, вы сможете сказать – «пф, а причем тут кейс вообще?».

Понимаете? Доказательство, вера и т.д. – это ваше личное, внутреннее, не имеющее ко мне никакого отношения. Это стереотип такой, внутреннее убеждение, особенность восприятия, а скорее всего – способ самозащиты: не буду ничего менять и делать, пока мне не дадут веру и не докажут. Звучит понятно и правильно, но полностью обрубает возможность изменений, по одной простой причине – никто не собирается вам ничего доказывать.

«Нет смысла, ничего не получится»

Если не пробовать – да, не получится. Тоже способ самозащиты. Непонятно только, от кого.

«Ерунда все это, детский сад какой-то, это не работает»

Вот это самое забавное, на мой взгляд. Кого вы пытаетесь убедить, что это не работает? Меня? Так у меня работает.

Если бы я писал кейс о том, как «можно было бы поработать», то смысл в таких утверждениях был бы – предупредить меня о том, что я занимаюсь ерундой.

Если вы пытаетесь убедить остальных читателей, то ваши цели мне не понятны. Не буду оспаривать их важность и ценность, просто не понимаю. Вам какое дело до остальных?

Если пытаетесь убедить себя, то у вас отлично получается.

«У нас совсем другая проблема – вот такая и вот такая»

Прекрасные и очень полезные комментарии. Я обязательно учту их в своей работе – мне важно знать о том, что вас беспокоит и в чем есть проблемы.

«Автору надо посмотреть фильм/почитать книгу/поспать/помолчать/попрограммировать»

Что надо делать автору – не имеет никакого значения. За ссылки и наводки, разумеется, спасибо.

«Решать надо совсем другие проблемы, а не обозначенную»

Если убрать противопоставление, то – отличный комментарий. Решать надо все проблемы, так или иначе. Вопрос в приоритетах, а они – субъективны для каждого бизнеса и человека.

Кейс направлен на решение конкретной задачи в конкретных условиях. Рекомендации даны с вариациями и опциями, чтобы учесть различия. Превратить относительно общие рекомендации в конкретные – уже ваша задача, как внедренца. Для Окнософта я решил, тем же путем – превратил общее в частное.

Ну чего я объясняю, если вы – программист 1С, то вы только тем и занимаетесь, что приспосабливаете типовое, общее и универсальное к конкретным реалиям. Тут то же самое.

«Речь только о многократной продаже решений? В этом смысл?»

Нет, не в этом. Многократная продажа – это один из примеров, до какой эффективности можно дойти, *но только не этим кейсом. Считайте, что это пример из другой практики.

Важно, чтобы вы понимали – вариантов повышения эффективности бизнеса 1С:Франчайзи достаточно много, и результат они могут дать колоссальный – в десятки и сотни раз. Данный кейс – лишь один из вариантов, с весьма скромным результатом – вдвое.

«Вообще не так надо работать, а вот так…»

Прекрасно, только лучше в виде отдельной статьи. Внимательно изучу и попробую применить, если эксперимент будет понятным по срокам и недорогим – как в этом кейсе.

«Это про проекты или про разовые работы?»

Принципиальной разницы нет. На проекте есть специфика – наличие взаимосвязанных этапов, внутри которых – взаимосвязанные задачи. Но атомарная сущность остается прежней – задачи.

Задачи проекта всегда можно вывернуть в поток. В каком-то смысле они даже проще, чем разовые, т.к. сохраняется контекст и взаимосвязи – следовательно, можно получить еще более впечатляющий результат по ускорению, т.к. идет не только обмен опытом между программистами, но и накопление опыта за счет решения связанных задач.

Мы, кстати, именно на проектных работах проверяли в течение двух месяцев. Только проект был сделан «плоским» - в виде перечня задач, разделенных некими вехами.

«Речь о выработке одного или нескольких программистов?»

Наибольший эффект достигается, если применить кейс к команде. Объясню в базовых терминах системного мышления.

И один программист, и пять, и сто – это система. В системе есть элементы и связи. В нашем случае программист – элемент. Взаимодействие, автоматизация, мотивация, цели, управление – это связи.

Для увеличения общей производительности системы воздействовать можно и на элементы, и на связи. Это очень важно понять, это ключ. Потому что все пытаются воздействовать на элементы – т.е. на программистов. Что-то сделать с программистом, чтобы он работал лучше. Это полезно, но не очень перспективно.

Потому что и у элементов, и у связей есть предельная производительность. Невозможно бесконечно улучшать только конкретного программиста, или только систему мотивации, или только менеджмент. Вы в любом случае увидите плато, после временного роста производительности.

Грубо говоря, у вас мало рычагов. Если программист один, то предел системы равен пределу элемента. Если залезть глубже, то можно и программиста представить, как систему, и найти в нем связи, но принцип остается на месте.

Если вы смотрите на свою систему, как на набор, т.е. кучку, атомарных элементов – программистов – то у вас почти нет возможностей для увеличения производительности. Если же вы увидите связи, и начнете на них воздействовать, то откроете для себя целый неизведанный мир, полный новых возможностей.

«Зачем?»

Если вы – владелец бизнеса, то ответ, вроде, очевиден. Хотите роста – надо что-то менять.

В бизнесе 1С:Франчайзи, правда, можно и ничего не менять, потому что есть «мама», которая что-то сделает за вас. Новые продукты, рынки, сервисы. Тогда вы сможете расти, ничего не меняя – просто вслед за ростом рынка, сохраняя свою долю в нем.

Если вам достаточно темпа роста рынка, то все в порядке. Нам – не достаточно, мы хотим эти темпы обгонять. И создавая новые рынки, и увеличивая свою долю на старых, и меняя структуру рынков.

Если помните (я, почему-то, запомнил), была такая позиция у 1С: конкурируйте не ценой, а качеством. Качество – это внутренняя характеристика, причем – конкретно вашего бизнеса. Качество вашей работы никак не зависит от «мамы» и конкурентов.

Весь кейс – про производительность. Производительность – один из показателей качества системы. Все, как «мама» велела.